企業轉型升級如何整合創新文化？

一(yī)、爲什麽要進行轉型升級？

從本質上說，企業轉型升級是一(yī)種戰略型升級，其背後是全球經濟格局和中(zhōng)國經濟格局正在發生(shēng)前所未有的曆史性變革。

這裏面既有國際政治、經濟秩序的深刻變化，更有現代信息技術、互聯網技術、工(gōng)業4.0智能技術等的強力驅動。

企業作爲最具活力的社會經濟組織，其運營管理是與一(yī)定的技術生(shēng)産力水平相适應的。

人類社會迄今爲止一(yī)共經曆過三次工(gōng)業革命，并且第四次革命正在呼嘯而來，對我(wǒ)們的工(gōng)作和生(shēng)活産生(shēng)全面沖擊。

第一(yī)次工(gōng)業革命：機械化

十八世紀從英國發起的工(gōng)業革命是人類技術發展史上的一(yī)次巨大(dà)革命，以蒸汽機作爲動力機械爲标志(zhì)，開(kāi)創了工(gōng)廠制代替手工(gōng)工(gōng)場、機器代替手工(gōng)勞動的時代，落後的生(shēng)産方式逐步被淘汰。

第二次工(gōng)業革命：電氣化

十九世紀末到二十世紀初，由“蒸汽時代”進入“電氣時代”。電氣、化學、石油等新興工(gōng)業崛起，工(gōng)業總産值開(kāi)始超越農業總産值，這是一(yī)場在資(zī)本主義國家影響最深遠和最長久的革命。

第三次工(gōng)業革命：信息化

從二十世紀四五十年代以來，以原子能、電子計算機、空間技術和生(shēng)物(wù)工(gōng)程的發明和應用爲主要标志(zhì)，特别是電子計算機的迅速發展和廣泛運用，推動了人類社會經濟、政治、文化領域的變革。

第四次工(gōng)業革命：智能化

進入二十一(yī)世紀，特别是“工(gōng)業4.0”概念的提出，以人工(gōng)智能、物(wù)聯網、納米技術、量子計算機等等爲标志(zhì)，這不是第三次工(gōng)業革命的延續，不再局限于某一(yī)特定領域，而是一(yī)場正在進行的系統性革命。

第四次工(gōng)業革命是一(yī)場全新的技術革命，規模極大(dà)、範圍極廣，将引發經濟、社會和文化多個領域的變革，特别是對經濟、企業、政府、國家、社會及個人來說，其影響非比尋常。

美國著名管理咨詢大(dà)師拉姆·查蘭認爲，最大(dà)規模的全球經濟格局重構的時代已經到來。在這個洶湧澎湃的變革時代，企業要生(shēng)存和發展，除去(qù)轉型之外(wài)别無選擇。

二、如何進行戰略轉型和文化轉型？

二十世紀八十年代，中(zhōng)國進入改革開(kāi)放(fàng)的新時期，不僅實現了從計劃經濟體(tǐ)制向市場經濟體(tǐ)制的轉型，而且趕上了經濟全球化的快車(chē)道。

經濟全球化對于一(yī)個國家來說是一(yī)枚“雙刃劍”，它一(yī)方面可以推動國内企業參與全球市場競争，從國際國内兩個市場整合資(zī)源、提升競争力，另一(yī)方面也可能在全球化競争過程中(zhōng)被競争對手整合掉，從而喪失自有的資(zī)本、人力和技術資(zī)源。

這也是經濟領域的“馬太效應”，讓窮者愈窮，富者愈富。但是，中(zhōng)國經濟改革開(kāi)放(fàng)，卻讓中(zhōng)國成爲在全球化競争中(zhōng)爲數不多的獲益者。這也是中(zhōng)國逐步走向大(dà)國崛起之路的重要經濟推動力量。

進入二十一(yī)世紀，全球經濟格局正在發生(shēng)着極其重大(dà)的變化。

國家要轉型，政府要轉型，行業要轉型，企業要轉型，乃至個人也要轉型。往哪裏轉才有出路，怎麽轉才能成功？

這是中(zhōng)外(wài)共同面臨的最大(dà)挑戰，特别是對于中(zhōng)國企業來說，是走向國際化、參與國際競争的最佳機遇。

在中(zhōng)國特色社會主義發展新階段，中(zhōng)國企業管理者們，必須要對轉型升級從戰略上、文化上做好功課。

企業轉型升級既離(lí)不開(kāi)戰略思路的轉型、領導能力的轉型、組織體(tǐ)制的轉型，更離(lí)不開(kāi)企業文化的整合提升。

“創新驅動、文化引領”，變革企業的思維方式和行爲方式，給企業注入新的文化基因和文化活力，是推動企業轉型升級的必由之路。

三、企業轉型升級的關鍵要素有哪些？

在這樣一(yī)個充滿變革的時代，企業該如何轉型升級？美國著名管理學家彼得·杜拉克提出：“我(wǒ)們無法左右變革，我(wǒ)們隻能走在變革的前頭”。

企業必須要走一(yī)條主動變革、自覺變革之路。

企業轉型升級，沒有一(yī)個一(yī)蹴而就的解決方案。

不同所有制的企業，不同成長階段的企業，轉型升級的動機和目的也會不同。

對于中(zhōng)國經濟新常态下(xià)的企業轉型升級而言，需要把握哪些關鍵要素呢？

1.戰略思路轉型：“跳出企業看行業”，“跳出當前看長遠”

“擯棄舊觀念，開(kāi)拓新思路”。企業轉型，首先要跳出企業、站在行業，思考企業發展問題。

同時，要分(fēn)析和把握長遠趨勢和長期利益，從外(wài)部市場出發，從未來産業格局出發，思考和制定企業未來戰略選擇。這裏必須突破現有能力及競争優勢的束縛，以不斷強化自身的核心競争力爲重點。

在明确戰略方向以及戰略規劃方案的基礎上，就必須強化執行，沒有執行，一(yī)切都是紙(zhǐ)上談兵、水中(zhōng)望月。

在執行中(zhōng)，必須激發文化的力量，調動每一(yī)個員(yuán)工(gōng)的積極性和創造性，打破固有思維，理解并認同企業未來發展的前景。

2.領導能力轉型：樹(shù)立“全球化、多元化思維”，提升多元化能力

企業領導能力是企業決勝的關鍵。

成功的企業領導者，必須在企業轉型升級過程中(zhōng)對領導能力提出更高的要求，必須樹(shù)立“全球化、多元化思維”，能夠以全球化的視角，了知(zhī)不同的政治、經濟、文化環境因素以及商(shāng)業運作規則，提高多元化領導能力。

主要包括：

迅速精準的把握市場趨勢；

制定務實可行的戰略願景；

構建執行有力的管理團隊；

有效激發員(yuán)工(gōng)的積極性、創造性。

3.組織體(tǐ)制轉型：建立靈活高效的組織結構，優化資(zī)源配置

實現企業轉型升級，必須根據戰略創新需要，建立靈活高效的組織結構和管理機制，最大(dà)程度上發揮各種資(zī)源能力，優化資(zī)源配置。

主要從以下(xià)三個方面推動組織轉型：

第一(yī)是權力分(fēn)配，即哪些問題需要決策，由誰決策，以及決策依據，如何決策？

第二是資(zī)源配置，即管理人才、技術人才等人力資(zī)源管理問題，以及資(zī)金管理等。

第三是行爲方式，即工(gōng)作态度、行爲習慣以及人際關系處理原則等。

三、企業文化整合創新如何操作？

企業轉型升級，戰略是方向，文化是動力。

如果戰略轉型沒有文化整合相匹配，那麽企業轉型升級必然是軟弱無力的，甚至是徒勞無功的。

從企業文化的本質上說，企業是一(yī)個“人”的聚合體(tǐ)，準确的說是“企業人”的聚合體(tǐ)。如果企業人的思維方式和行爲方式沒有相應的轉型升級，那麽企業轉型升級就陷入了“見物(wù)不見人”的境地。

從企業文化整合創新的操作路徑來說，需要要從價值理念、行爲方式、制度機制和品牌形象四個方面共同推進。

1.價值理念整合：從利益驅動轉向人本驅動

價值理念是企業文化的核心和靈魂。

在一(yī)些企業中(zhōng)，雖然标榜價值觀是圍繞“以人爲本”的基本原則，但是潛意識還是追求“利潤最大(dà)化”。

所謂“第一(yī)桶金”、“資(zī)本原罪說”、“市場就是戰場”等等，都是爲此開(kāi)脫。

企業價值理念的整合，需要從企業的經營哲學、義利觀念、價值标準等方面做深層次的解構，真正把人放(fàng)在第一(yī)位，變利益驅動爲人本驅動，才能建立起以人爲本的企業文化。

2.行爲方式整合：從經濟人格轉向社會人格

企業倡導什麽樣的行爲方式和行爲準則，是企業一(yī)切經營管理活動的風向标。

從馬斯洛的“需求層次理論”分(fēn)析，企業人不僅是“經濟人格”，更是“社會人格”。如果說通過勞動獲取經濟報酬是企業人的最低需求的話(huà)，那麽通過勞動得到企業、社會以及相關人際關系中(zhōng)的尊重和認可，是企業人行爲動機和目的的必然選擇。

企業行爲方式的整合，需要從“人性假說”的角度進行分(fēn)析和設計，無論是“性善論”還是“性惡論”之争，還是對“經濟人”還是“社會人”的判定，都需要從企業與企業人的互動關系中(zhōng)，倡導人的積極意識、主動意識，激發員(yuán)工(gōng)的智慧和潛能，追求“挑戰自我(wǒ)、超越自我(wǒ)”的行爲方式。

3.制度機制整合：從權力導向轉向市場導向

制度和機制，是企業運作的基礎。文化管理，離(lí)不開(kāi)制度管理。建立現代企業制度和機制，是提升企業經管管理水平的基本途徑。

由于中(zhōng)國傳統的“官本位”思想根深蒂固，人們習慣于崇拜權力、敬畏權力、服從權力，從而導緻一(yī)些企業制度偏重于“管人”、“約束人”。

據調查，許多企業存在激勵制度不完善、激勵機制不到位的問題，這值得企業經營管理者的警醒。

制度機制的整合，需要擯棄“官本位”的思想，以及“既找市場、又(yòu)找市長”的思維定勢，真正面向市場，面向國際和國内兩個市場，确立企業靠市場生(shēng)存而不是靠政府恩惠的制度規則，才能從根本上激發企業活力。

4.品牌形象整合：從市場競争轉向價值共赢

企業品牌是市場競争的優勢所在，更是企業最重要的無形資(zī)産或無形資(zī)本。

在市場經濟條件中(zhōng)，企業競争不單是産品競争、質量競争、服務競争，更是企業品牌的競争。

市場經濟是競争經濟，但不是你死我(wǒ)活的競争，而是共存共榮，價值共赢或多赢。不正當競争或惡性競争，都是市場經濟發展所不容的，也是世界各國制定“反不正當競争法”、“反壟斷法”的立法意圖所在。

品牌形象整合，需要從提高市場競争優勢的角度進行整合規劃，更需要從提升企業無形資(zī)産價值的角度進行長遠設計。

特别是需要立足于企業産品或服務與消費者、社會公衆以及利益相關者的互動關系，構建具有生(shēng)機和活力的企業生(shēng)态，打造“企業共同體(tǐ)”和“價值共同體(tǐ)”。

文/袁恒常